百沃科技认为关于团队管理需要理解的三句话。
第一句：团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆
这句话怎么理解？首先看业务目标。如果一个团队没有目标，它其实就是一个团伙，大家不知道该干什么，只是凭义气在一起。团队本质上是要围绕着目标做事，当公司的目标调整之后，组织的架构其实是就应当被拆分和重组的。
如果你是在追求一个团队架构的稳定，其实这个观念是错的，我们要关注的实际上是在一个公司目标变化的过程中，怎么能够让团队更好地适应这个目标的变化进行重组或者是打散，这个是大家要理解的一件事情。这件事情要求管理者和员工都要有这样的觉悟。
目标其实决定了团队的形态，不同的目标对应的团队形式是不一样的。比如说有些事情是短期的、跨业务的目标，我们其实就不应该组建一个固定的组织。有些团队是为了长期的愿景和长期的业务目标存在的固定组织，因为公司需要一个稳定的资源投入，这时候我们就需要搭建一个有组织体系的团队。
整个团队里面规模人员都是跟目标匹配的。作为管理者，大家容易陷入到的一个误区就是我的团队只能大不能小，我管的人只能多不能少，这是一个大家要掰正的观念，要想得开。你的团队、组织是为了目标服务的，不同目标决定了组织的大小，你们要关注的其实是我在各种团队管理过程中，我的团队管理能力是什么样的，我带团队的能力是什么样的，我拿结果的能力是什么样的，这个是大家关注的点，而不是我今天带10个人，你就不能比10个人少，明天你给我带5个人我就觉得你看不起我。
「团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆」还有一层意思：团队其实是公司分配给你的，是公司未来达成业务目标所以分配给你这样的资源，这些资源组成了一个团队。团队的管理者其实只是对这个资源有决策权，
拿地产行业的例子来说，公司就是一个开发商，或者是房东，他有这套房子，房子里所有的家具其实都是属于房东的，你是一个租户，我把这个房子租给你一年或者两年，我希望你拿这个房子做某件事情，做经营，做买卖挣钱，挣钱之后我要抽成。本质上是这样一个逻辑，大家要认为管理者要认识到我们是租户，他是你的团队，不是你的员工。
所以大家要对于你的整个团队的人不要颐指气使。有的人，原来的时候作为一线产品经理的时候，被主管摧残，摧残得很痛苦，等有一天终于翻身农奴把家唱，我终于当管理者了，我就往死了虐我的员工、虐我的团队，这其实是不对的。大家要有一个整体上平等的认知，大家要知道这是公司基于目的配给我的一个资源。
最后跟大家再解释杠杆，杠杆是整个管理里面很重要的一个理念，因为公司认为你很强，所以给了你一个团队，你需要把它当作一个杠杆管理，通过这个杠杆放大你个人的业绩产出。
首先你的专业能力就是你的力量，你要对这个杠杆施力。所以你的专业能力越强，你施的力度就越大，撬起来的业绩结果就越大。第二是管理要放在一个合理的位置上才可能成为一个好的支点，你的整个团队我们理解这是你的棍子，棍子的长短和粗细、硬度，都决定你最终能不能达成这个业绩结果，最终才会有这种四两拨千斤的力量，最终产出一个超过你个人的业绩产出。
第二句：管理是全新的技能树
首先要明白一点，业务专家未必就是好的管理者。举个行业里的例子，就拿 Keep 来谈谈。这家公司给每个人上面会打两个标签，一个是T序列，一个是M序列，有的人M序列会特别高，但是他P序列很低，Keep是允许这样的人存在的。所以它反过来也印证了一句话，这些能力之间是相互独立的，你不能指望着说我产品能力做得特别好，我的团队管理能力就很强，其实这个是不太可能的。
一个专家就像一个球队的前锋，他在场上的时候只干一件事情，核心目标就是踢进球；还有一类人是队长，他本身也需要踢球，而且他的能力在整个团队里是最强的，但是我们会对队长有额外的要求，在整个场上里他要能够做到补位，他要能够引领整个团队，包括在团队过程中大家的士气，这是对队长在场上的要求。
再往后看，队长也可能成为教练，在这个阶段大家要有一个明确的认知，就是这个时候我不再下场踢球了，你关注的只是我在踢球这件事情上谁上场谁不上场，我应该摆一个什么样的阵容。踢的过程中出现了问题，我应该怎么调这个阵容，只有我能换阵容，所以这是他思考的东西。如果在场下他更关注的是我怎么选人，我怎么培养人，把大家的踢球能力变好，让整个团队变得更好。从队员到教练的演化过程，就跟我们从一个专家到团队管理者的演化过程是一样的，这个过程中大家需要充分认知并推动自己角色的改变。
团队要追求本我，管理不是一个流水线，我们会发现管理是个人价值观和个人行为的放大器，你是什么样的人，你平时是一个什么样的人，你有什么样的价值观，你带出来的团队，或者你在团队上所表现出来的特质都是你个人的特质，而且这些特质其实都可以带好一个团队。
没有一种品质是绝对正确的。有的人自己特别强，像乔布斯一样，我觉得我是最牛的，剩下的全是XX，你就天天骂他们，他们还愿意跟你干，因为你最后干的确实好，这种也可以。还有一种就是他自己可能没有那么强，但是他会为团队营造一个特别好的空间，我觉得这个也OK。还有一些就是我也不知道，反正咱就试，都有。
其实每种风格都有它的空间，大家不能追求说我只能是某一种管理风格。这里我给大家的建议是一定要追求本我、自我，千万别装，说我看那个人的管理风格很好，我去学。其实你就会发现你装不了多久。
第三句：做团队管理，是让团队能持续打仗
我们公司有一句话叫做「借假修真，借事修人」。很多时候其实事情是假的，因为这个小目标可能会变，路径可能是错的，我们在这个过程中其实是通过事情，通过这些假的目标修炼人。大家要有一个这样的意识，我并不是压迫我的团队，迫使他完成一个目标，之后团队的死活我没有那么在意。而是你要把每次的目标都当作是我修炼团队的一个动作。
你要想团队打胜仗，就要在「管事」和「管人」之间达到平衡。对于销售团队和业务团队，更多的是关注于通过机制+绩效的方式管理，更多的是管事儿。因为那个时候你的人其实是相对充裕的，这种时候是以事儿为优先。如果你管的是像产品团队这样一种对人要求比较高的，人的培养周期比较长的，一个人的离开和加入，对于整个团队影响很大的，这种其实大家要把更多的心力放在人上面。
怎么打造能打仗的团队？首先的基石是信任。相互信任是非常难的，但一旦信任之后就会很坚强，整个这个团队就很坚固，无坚不摧。怎么衡量一个团队的信任程度？其实我的判断就是当我跟我团队里某个人说我要做这件事情，比如我要调整体团队的规模，我要把谁谁抽走，我可以不用特别关注他的感受，或者我在跟他沟通之前就知道这件事情可以成，我认为我跟它之间就有一个非常好的信任关系了。因为首先我一定相信他相信我，同时他真的相信我说我做这个决策是为了整体的组织或公司好的，而不是为了个人的某种目的。当你达成类似这样的信任关系之后，会发现你做很多决策都非常快，你对于整个组织的调整和调动都是非常顺的。
我举一个在贝壳经历的例子：我们贝壳从原来十几个城市，最后扩到90多个城市，每个城市需要一个城市总监，这个情况下我们就把北京很多当时做得非常不错、每年可能收入几百万的人派到城市，大家就是无怨无悔，今天说派，明天买火车票就走。有的人在济南，刚把房子买了，老婆户口迁过去，孩子准备上学，突然公司说你得去南京，他吭哧吭哧就去了，也是毫无怨言。这里就会有一个非常强的信任关系，这也是贝壳为什么能做到今天的原因。
要形成信任关系，除了人对人的互动之外，还需要建立价值观，价值观不是一个很玄的东西，它就是一个群体决策的标尺，为了方便大家提升决策效率。最后其实就是要大家整个团队相互尊重，共同成长，最后才能相互成就。所以这是一个打造整个持续打胜仗团队的理念。
我对于整个团队管理的认知总结起来就这三句话：
- 团队是公司基于业务目标分配给我的杠杆。
- 管理是全新的技能树
- 做团队管理，是让团队能持续打仗
这三句话分别阐明了管理者和团队的关系、需要的技能和需要交付的结果。不少小微企业的老板，上了商学院的课后兴冲冲地回来在公司盲目推行所谓的科学管理，反而将公司搞垮的例子比比皆是，核心的原因就是没认清什么样的管理方法适用于不同的公司团队。
本文作者：未来十年